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第一部分：如何选拔中层干部
这几年，我接触了很多培训学校的校长，有的发展很快，有的发展很慢，还有一直处于亏损状态最后做不下去歇业的。
我们社群做文化辅导大班课的校长最多，这种类型的学校五百学生是一道分水岭，因为五百学生以上的学校通常员工会超过十个人，校长一个人管不过来，需要进行分层管理，这个阶段的校长最重要的工作就是打造中层团队，下面我以我自己的经历来谈谈这方面的心得体会，
每个学校的情况不同，我的经验不能照搬，只是希望给大家提供一些借鉴。
我自己教英语，最多的时候带八个班，早期的时候什么都做，上课，招聘，培训新老师，宣传招生，行政采购维修，前台接待。。。后来学生多了老师多了就进行分工，我管教学教研，另外从老师中找了一个人品好，性格温和，亲和力特别好的男孩子专职管人事行政，他姓仇，后来成为我的左膀右臂，可以这么说，除了教学教研以外的其它一切杂事都归他管，那几年，他帮我分担了很多，使我有比较多的精力去抓教学以及和家长进行交流。
随着学校的发展，老师越来越多，人事行政的事也越来越多，仇老师管不过来，我就把人事和行政分开，仇老师只管人事，人事部主要负责招聘，新员工培训，团队建设，劳动纪律，薪资计算。
我另外成立行政部，长期担任行政经理的就是如今我们校长网校长社区负责社群管理，晚间直播分享，线下活动报名的许老师，行政部的主要职责是前台接待，招生宣传，安排课程，网络维护，物品采购，装修维修，日常保洁等工作。
我自己管教学教研，按科目分几个小组：语文，数学，英语，美术，每个小组按老师人数的不同设一到三四个组长，比例通常每五个人设一个组长，组长的职责是新人技能培训，教研活动安排，公司任务分配执行，组内辅导激励，各种信息反馈。
为什么要设多个组长呢？有两个原因：
1、我们的学生从幼儿园大班到初三，跨度比较长，同样是英语科目，教研内容大不相同，主要分小学低段，小学高段和初中，几个组长各带一段。
2、如果十几个老师设一个组长，会有一些问题，这个组长是否还要上课？如果不上课，逐渐和第一线教学脱节，教研方面就无法与时俱进，而且小机构养一个专职的组长成本比较高。如果组长上课，又要辅导十几个老师会忙不过来，而且我们经常要派组长出去学习，还有怀孕的情况，只设一个组长在管理方面会觉得捉襟见肘。
几年前，我去一个学校做管理咨询，和他们开会，这个学校有十几个老师，设一个教学主管，主管带少量的课，大家讨论学校的问题，老师们对校长抱怨的时候，我发现这个主管不敢为校长说话。虽然不同的主管，性格不同，但是一个主管面对十几个老师的时候，往往孤掌难鸣，也怕被老师们孤立，我看了感触很深。
我们学校一个组有多名组长，好处是中层比较多，干部怀孕，干部出去学习，甚至干部离职对团队的影响不大，组内开会几个组长你一言我一语就把团队的氛围带动起来了。每个组长还是照常带课，平均一个组长辅导四个老师，感觉还可以。组长拿职务津贴，职务津贴可以按所辅导老师的续班好坏做上下浮动。
后来学校进一步发展，一个组的组长更多以后，可以设立总监职位，或者叫项目总经理，这个职位的绩效按项目利润考核，建议只上少量的课或者可以不上课。
我去做校长社区以后，学校按项目组做经济核算单位，干部含组长按利润比例有集体奖金，由项目经理分发。
一个组有多名组长，可能会有组长与组长之间不和的现象，他们类似创业的合伙人，要经历磨合的痛苦期，校长带组长要花费很多心血，要让组长们明白团结一致才会双赢。
我早期开干部会议，由各组组长谈谈自己组的情况，后来发现这种会议效率很低，十几个组长在一起，谁也不会去说自己组不好的情况，一来要面子，不愿意在别的组长面前示弱，二来不愿意得罪人。所以我后来改变了一下，每周的干部例会改成干部在管理方面的经验教训分享会，还有讨论老师们的意见建议。各组的情况汇报改成一对一的交流，这样才能听到真实的情况，以便我们对一些不好的情况能做比较迅速的反应。
关于组长的人选，上课能力不是最重要的指标，当然也不能太差，但我更看重以下的特点：
1、不计较得失，乐于助人。
2、性格温和，亲和力强，习惯换位思考，但又有原则，不能是老好人。
3、学习能力强，观察能力强，沟通能力强。
4、逆商高，抗挫折能力强。
很多校长选择干部时，过于看重上课能力和吃苦精神，却忽略性格因素，很多能力强的老师太强势，管学生可以，管老师太严苛，常常以自己的标准去要求别人，管理作风粗暴简单，说话做事不注意别人的感受，对下级只做要求只看结果，希望下级要听话和服从，缺乏耐心的辅导和激励。
选拔这样的人做干部会出很大的问题，会导致基层员工流失，给学校造成很大的损失。
但是老好人也不行，做事没有原则，他带的团队没有战斗力。
性格问题成年后很难纠正，选人比培养人更重要，所以我们校长在选拨干部时一定要仔细观察慎重考虑选对人才好。
我们看上一个老师想让他（她）做干部，但是他（她）未必就想当干部，因为做老师把自己的事干好就行了，做干部还要去帮助别人，很多时候上传下达，麻烦事很多，也容易得罪人或者受委屈。
为了解决这个问题，我是这么做的：
1、每年暑假都有不少新的学生，我们排课时会优先考虑干部。
2、干部有很多培训机会，自我成长较快。
3、学校一定要有发展，不能小富即安，等条件成熟后，争取每年要开新校区，让干部们觉得企业在发展，越来越好，自己在过程中做出贡献，将来会有比较好的回报。
到了一定的阶段，校长最重要的工作就是带好干部团队，干部培养好了，公司的结构就稳定了，后来我和许老师去做校长网校长社区，仇老师去负责一对一和小班项目，我们都离开了，但是我能从干部团队中迅速找到人补位，这两年学生人数还在增长，令我很欣慰。
第二部分：中层干部的管理建设
中层团队建立起来以后，校长怎么帮助他们去开展管理工作呢？
1、我会给大家推荐好书，很经典的一些书还会列为必读书籍，要求大家务必看完，现在还记得有一次给大家发了一本《领导者的秘诀》，有老师当晚看完12点钟还给我打了一个电话，说收获太大了。
2、给中层团队比较多的外出培训机会。我购买过很多产品，当时买产品的主要目的就是希望能获得更多的培训机会，大家见多识广，开拓视野，看问题才有高度。
3、帮助各部门细化岗位职责，参与一些讨论，引导组长们指派工作任务时要知人善任，分配公平。
我印象很深的是行政部的催费工作，我们有些学生试听后，孩子继续上课，但家长迟迟不来交费，需要前台去沟通，但有些家长态度很不好，导致做这项工作的老师感受很不好，以前是把这件事交给一个人去做，这个人离职后，大家都不愿意接手做这个工作，怎么办呢？后来行政部有人想出了一个办法，每周整理一份需要催费的名单，平均分配给每个前台去和家长沟通。
当他们遇到问题时，我很少马上告诉他们应该怎么做，而是引导大家讨论，尽量让他们自己想办法解决，这样能让大家养成自己解决问题的习惯，而不是一有问题就交给上面去想办法。
4、要信任大家能把工作做好，一开始没有经验犯点错误应该包容，如果有些事情没有处理好，可以指出问题讨论解决方案，但是不要老是批评指责，让他们觉得自己的工作完全被否定了，谁都不是天生就会做干部，成长有个过程。
5、我在学校时和大家说，我的办公室大门永远对所有人敞开，任何人有问题都可以直接找我。
但是如果基层员工来找我谈事，我只聆听不会当场表态，因为不清楚他（她）的组长是什么意见。
6、因为老师们的绩效主要是拿课时费的提成，而且老师的特点不会像制造业工人那么听话服从，当老师不配合主管分配的工作时，主管能调动的资源比较少，我深刻体会到这一点，所以在各种场合都会表示对干部工作的支持，并且想办法给干部一些资源，使他们能调动老师的积极性。
比如每个月给优秀老师发奖状，奖状对应一定的奖金，这是由组长提名的，行政部排课也会听取组长的意见，选拔新的干部主要听取组长的意见。
7、我们定期会收集老师们的意见建议，但是在梳理这些意见建议的时候，我们会让干部团队参与讨论做决定，增加他们对学校管理的参与感。
8、干部团队每周进行分享交流，提高大家各方面的能力，比如分析问题的能力，沟通能力，怎么去处理一些事情的方法。举一些例子：
1）要求组长们去了解组员的成长背景，家庭情况，了解组员的性格，了解组员的特点，爱好和优缺点，了解组员对职业的期望。组长对组员越了解，越有可能发挥每个人的长处，沟通也会越顺利。
2）布置任务组员不配合怎么办？
A.首先思考布置的任务是否合理。
B.对组员可能的反应要有预见性。
C.布置任务要有明确的时间节点。
D.教研会请求大家配合。
E.表扬经常配合工作的组员。
F.对某些不配合的组员事先私下沟通。
3）如何帮助经常抱怨的组员
A.教研会上进行励志教育，分析抱怨影响士气。
B.私下谈话，了解抱怨的原因，恳求合作。
C.把情况上报。
4）在活动中组员公开反对怎么办？
A.事先充分讨论，告知大家游戏规则。
B.控制情绪。
C.面带微笑，感谢某老师的意见，活动结束后再讨论。
5）分析老师经常遇到哪些困难，或者老师之间经常出现什么问题，让组长们心中有数。比如新人收入低，生活成本高，难以坚持。新人工作经验缺乏，容易受挫。生活上遇到的困难，比如和家人吵架导致情绪不好。老师觉得工作分配有不公平的情况。言语误会，讲话不注意引起冲突。太在意别人的看法，自尊心太强，反应过激。不能换位思考。不会正确处理情绪，不会准确表达自己的观点，引起别人的反感。
9、除了集体的分享和培训，校长（执行校长）经常要和中层干部做一对一的沟通，了解他们带团队的情况，多聆听多给帮助和激励。
10、鼓励各小组定期做团建活动，我们的节奏是每月一次。
带团队就像种树养花一样，定期浇水除草，做一两次看不出什么效果，但是长期坚持，一两年以后团队就有很大的变化，前几年我们定期接待校长来访，组织两天的分享会议，我完全不管，到时就坐在下面听，看着他们在台上侃侃而谈，回想他们刚毕业时稚嫩的面孔，真的是特别自豪，这是我最有成就感的时候。
