二维码
经常有创始人想找执行校长，所谓的执行校长，在别的行业叫职业经理人。
通常有两种情况：一种是投资人还有别的工作，业余时间做个培训班，学生多了，请的老师也多了，需要有人专职做管理。还有一种是想开分校，要找分校校长。
有的学校找了公立机构的退休校长做管理，如果只是做教研教学方向还可以，如果需要退休校长去管理团队，我听说的案例都是失败的。
我们很多人都会被过去的工作经验束缚，公立校的校长一般都缺乏营销意识，对家长的服务精神也不够，和团队年龄差距太大，有代沟，做管理并不合适，有的投资人以为找公立校的退休校长过来工作，会在招生方面有很大的帮助，结果往往很失望，其实选择权在家长和孩子那里，团队不行，教学和服务不行，还是留不住学生。
那么去哪里找执行校长？空降兵靠谱吗？
我不主张用空降兵，有几个原因：
1.会堵塞内部同事的上升通道。
2.空降兵往往受过去工作经验的影响，而这些经验未必适用现在的情况，所以空降兵需要很长时间去适应，但是投资人往往比较心急，对高薪请来的优秀人才期望太高，不能立竿见影出成果，就会很失望。
3.培训行业不是一个挣“快钱”的行业，和别的行业不一样，人的因素占比太重，空降兵和团队的磨合时间很长，要得到团队的认可，在团队面前要有威信和影响力，不是一件容易的事，我们想想创始人自己做团建都很困难，更何况是执行校长，更何况是新来的执行校长，那就更不容易了。
4.培训行业的门槛很低，有经验的能力很强的人，可以独挡一面做校长的人，要么在大机构做校长，要么自己创业，不太可能去给一个起步不久的小机构做执行校长。
5.创业不久，与其苦苦寻觅执行校长，不如从现有老师中选拔合适的人，先任命组长或者主管，耐心培养两三年，循序渐进把一些管理工作交给他（她），等到时机成熟再任命为执行校长。
那如何留得住优秀的执行校长呢？怎么考核业绩？
首先学校每个月的财务帐要计算清楚，按年度考核比较好。我建议既要考核每年的营收增长，又要考核利润。
比较好的办法是：每月先发基础工资，按不同的城市，可以在五千至一万的范围，一年结束，按达成不同的营收目标，再给不同比例的利润分红。
有些机构刚起步，一开始可能是亏损的，或者微利，这样就没办法用利润分红去激励，只能制定年度目标，必须有营收和利润（亏损）两方面的指标，然后看目标完成情况，给予一定的年度奖金。
其次用人不疑，创始人要帮助执行校长提升在学校里的影响力，帮助执行校长建立威信，和执行校长有意见分歧最好私下沟通，责，权，利三者结合，才有可能使执行校长发挥更好的作用。
创始人要想从很多具体的事务中摆脱出来，腾出更多的精力去思考业务和战略，一定要和执行校长相处好，相处好的重要秘诀就是信任，支持和鼓励，出了问题先别批评责怪，寻找原因，积极想办法解决问题。
当然创始人自己也要努力学习，努力提高自己，创始人的格局和高度不够，就找不到优秀的执行校长愿意跟着你创业。
我有一个骨干老师，本地几家机构的老板都想挖他，给更好的待遇，他一直没有离开，我问他原因，他说有三点：
①我觉得你很有事业心，相信以后事业能做大。
②我相信你的人品，做大以后会善待老师。
③我觉得你很有能力，跟着你能学到东西，个人有成长。
文新叶总和我说过一个事：他以前给台湾老板工作，老板对他很好，但是有一天老板和他说以后赚了钱就想回台湾买块地盖个别墅养老，叶总觉得这个老板志向太小，跟着他干没前途，就辞职了。
这件事给我的印象特别深刻，让我意识到学校一定要有发展，校长志向太小，就无法吸引优秀人才愿意跟着你干下去。
所以在条件允许的情况，我还是想要持续开新的校区。
