二维码
目前大多的农资店经销商是夫妻店,女看家,男主外。做到年销售千万了仍然是光杆司令,多年止步不前,每年勉强维持固有的销售,再很难出现增长。
新时期的农资店经销商要做大做强应该做好如下工作。
善于谋势
强者没有强大到不可被战胜;弱者没有弱小到不能参与竞争。强和弱之间,泾渭并不那么分明。再强的强者也都有其弱点,因为这个弱点,强,转瞬间可以变成弱;再弱的弱者都有其强项,因为这个强项,弱,在转瞬间也可以变成强。
一个能够做大做强并在当地有一定影响力的农资经销商其眼界绝对不是一般的普通化肥经销商、农药、种子可比,他会对自己设置一些跳得起够得着的目标,并且每年都能带领自己的团队实现目标。但绝大多数的农资经销商都是抱着吃饭的心态在做市场,觉得自己能够有口饭吃,过得比一般人要好就心满意足了,这种小农思想恰恰成了阻碍农资经销商做大做强最大的绊脚石。让我们看看全国做得比较有名气、有实力的农资经销商哪一个不是胸怀鸿鹄之志才有今日之成就?
短线是银 长线是金
真正能够长年累月发展下去并每年进步的农资经销商手上都握有经销5年以上的品牌,而那些流星经销商往往是一些短线炒手,随着产品红火几个月或一年后也跟着销声匿迹。这个经销商做得越大,手中握有的这种品牌就越多,尤其是那些行业前三甲的品牌基本上每个行业他都会选择一个。做大做强的经销商不会轻易为自己的产品变心,更不会被那些杂牌子蛊惑自己的军心,一般情况下做得稍微大一点或比较强势的品牌都不允许自己的经销商同时经销两个实力相当的竞争品牌,要求专业,这也是一般的大经销商为什么只在行业里面做一个强势品牌的主要原因。
在这种情况下就很考验经销商的眼光和选择能力了,如果对行业不熟悉、不了解,很可能就不能够与厂家共同发展了。但也有这样的大经销商因为这种选择而放弃了一些新兴的成长品牌的机会,给自己的未来发展增加了一些强劲的对手。
众人拾柴火焰高
许多农资经销商在跟厂家谈政策时一开口就是你支持多少业务员给我?好像不支持业务员这个生意就没办法做了一样,这样的农资经销商能够做大那就是怪事了。厂家支持的业务员只是起到一个协销作用,真正主导这个市场的应该是经销商的业务团队,如果经销商没有自己的业务团队掌控这个市场,厂家的业务员一旦掌控好这个市场,就会让经销商成为砧板上的肉,那时后悔也来不及了。而且厂家的业务人员是根据市场需要会经常调换的,如果来一个新人刚刚混熟悉市场,又被厂家换去别的市场,估计这个市场估计也会瘫痪。
经销商之所以希望厂家来业务员是为了减少自己应该承担的市场风险,说到底还是对市场不了解、对产品没有足够的信心造成的,所以农资经销商一定要注重自己的团队建设,构建一支自己的主力军去攻坚市场,防范市场,这样才有做大做强的可能。在我给农资经销商培训时,很多农资经销商朋友就问到怎样才能留住人?由于农资行业面对市场是农村市场,其特殊性也需要我们有特殊的办法,我将在下期介绍怎么留住人,去构建自己的核心团队。
理性扩张 该出手时当仁不让
不要害怕尝试,尤其是有些积累的经销商开农资店。如果想做大就要投入一些风险资金进行合理扩张,要不你的发展肯定有局限。以化肥为例,经销商在区域市场做到一定规模后可以考虑开办一些农资连锁超市,既可以扩充自己的实际销售,提升销量,还可以通过这种化肥连锁店更直观地与农民面对面的沟通。也可以考虑与种子、农药的一些品牌合作,做到一站式的服务销售体系。只要有较好的品牌基础和品牌沉淀,我们借用自己已有的网络进行推广,就一定会获取更丰厚的利润。
启用项目制
一般来说,农资经销商手里的品牌至少有3—5个,很少有农资经销商为了推广某个品牌或者某个新品成立单独的项目部来运作。导入项目制是为了打破常规部门不愿意推新品的尴尬,让新品进入成长的快车道,一旦推广成功再整合进常规部门。导入项目制还有一个好处就是让经销商对应厂家的资源,让来自厂家的支持集中在项目组身上使用,以免造成分散,失去了费用投放的威力。经销商打造成功的新品越多,对市场上网络商的影响力就越大,对厂家的吸引也越大,争取的费用就越多,市场也会走入一个良性循环。
