二维码
每到岁末年初，A公司市场部的张经理特别忙碌，除了业务上的收尾工作，还有不少员工跟他提出了加薪的要求。
年底一般是员工们对薪酬提出要求最多的时候，这不难理解。经过一年的工作，员工都希望公司通过加薪的方式表达对自己工作成绩和能力的认可。
应对加薪申请的“四步走”
张经理很清楚手底下有几名员工的工作能力非常出色，确实需要考虑一下工资的问题，而且，随着公司所在行业的逐步扩大，很多公司也在这个时候准备招兵买马，以待来年大干一场，竞争对手B公司就已经开始在招聘市场上有所动作，自己手底下这几个人难免不会成为B公司的目标。
在张经理看来，员工要求获得加薪是非常正常的事情，随着员工在公司内部工作能力和业绩的提高，加薪也体现了员工在公司的价值的逐步增加。对于这一点，管理者们应该认识到，给员工加薪是一种正常的人才保留方法，不要对员工的这一要求有任何的反感。
张经理给人力资源部写了份报告，附在了刚刚完成的员工绩效考核表格后面，报告内容主要是根据绩效考核的结果列出了一个加薪的名单以及他所期望的加薪幅度，他当然希望公司能满足他的要求，这也有利于明年工作的开展。当然，他也知道，公司对于成本的控制是比较严格的，不知道会不会满足自己的要求，出乎张经理的意料，人力资源部很快就给出了反馈意见，大部分加薪要求都得到了满足，当然在幅度上与他的申请不太一致，但毕竟能对员工有个交代了。
唯一的问题出在业务主管老刘身上，人力资源部认为他的薪酬水平已经比较高了，达到了行业内比较高的水平，不适合再增加了，值得一提的是，由于员工在年底的加薪要求比较集中，在某种程度上也给公司的人力资源部门和管理者带来了一定的便利，因为可以通过相关的规划在短期内完成这一项工作。
在应对这一问题时，公司的人力资源部门需要完成以下工作。
第一，在年底的时候要及时完成下一年度公司的人力资源规划，根据会司明年的业务计划确定人员配五情况以及各岗位的人员要求。
第二，在确定明年基本的人员配里情况后，根据市场水平的变化，确定各职位市场的薪酬水平，再与公司目前的水平进行对比，看哪些职位是需要重.点关注的对象。
第三，如果公司有完整的薪酬和绩效管理办法，则根据办法中的规定，确定公司年底员工薪酬普调的比例，或者员工在满足绩效考核之后需要提高工资档位的数据。
第四，根据所有的信息和数据，计算一个初步的薪酬总额，作为明年人工成本控制的指导。在完成了以上四项工作后，对员工加薪要求的基本工作已经完成，人力资源部门需要及时下发薪酬调整的指导文件，或者召开相关的工作会议，让公司各部门的管理者们有一个充分的准备。接下来，就是在接到员工的要求之后，如何决定给各个不同的员工加薪的具体操作步骤了。
A公司的人力资源部很早就完成了上述的几项工作，所以，当各个部门提出加薪申请时，只需要审核这些申请是否在预算之内就可以了，这也是为什么张经理很快就得到反馈的原因。
没加薪，老刘为什么不走了
决定是否给员工加薪的第一要素，也可以说是唯一的要素就是员工的业绩表现，能力的增加最终能够通过业绩的提高表现出来，所以，年底的绩效考核就非常重要。
常用的绩效管理制度会要求对一些业绩表现出色的员工给予一定的鼓励，在不能提高职位的情况下，进行职位内部的薪酬调整是一种很好的激励方式。
当员工提出加薪要求时，首先应该考察他的绩效考核成绩，如果成绩较低没有达到加薪的标准，就应该向他解释本企业的加薪政策，鼓励他努力工作，争取下次获得好的工作业绩与绩效考核成绩，如果该员工的绩效考核比较出色，也没有得到加薪，就要认真检查原因，如果是因为该员工的薪酬已经较高，不宜再加薪，就应向他解释本企业中与他能力相同的其他员工的平均薪酬水平，或介绍同行业其他企业同职位的薪酬水平，以便得到他的理解。从员工的角度来讲，他或许不清楚公司考虑的这些因素，他只是感
觉到自己努力工作了一年，希望公司能通过加薪的方式对他的付出进行认可。因此，我们需要和员工进行沟通，把这些原因都告诉他，希望他能通过职位的晋升获得更多的加薪，同时，也可以通过一些其他的非物质性激励方法来激励那些工作出色但薪酬水平已经比较高的员工。
拿着人力资源部的这份加薪名单，张经理心中有了底。很快，他把相关员工叫到了自己的办公室，把公司的决定告诉了他们，虽然有些人要求加薪的数目并没有完全得到满足，但这也是公司对自己工作的认可，对于那些业绩不好的员工，张经理也向他们说明了公司的政策。
最后，就是老刘了，张经理告诉了他公司的决定，同时也把自己从人力资源部了解的市场薪酬信息跟老刘做了沟通，这么做无非就是希望老刘能打消跳槽的念头，就是去其他公司收入上也不会有太多的涨幅，要好好考虑跳槽的风险。
最后，张经理说出了自己的打算，他计划在明年让老刘承担更多的责任，到年中的时候，会给老刘申请晋升为部门的副经理，到那个时候薪酬自然也就提上来了，老刘想了想，这些情况自己也都清楚，既然部门内有这样的安排，自己也能看到下一步的发展，留下未尝不是件好事情。
