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事无巨细都操心,校长如何摆脱“瞎忙症”?

2017-03-17来源:开店网
核心摘要:这篇文章之后,希望你开始摆脱“瞎忙”的状态,真正学会放权~[注:全文 3200 字,建议阅读 6 分钟]  你是否经历过以下几种状态:1.每天都在忙,成效却不大2.事事都得自己操心,心好累3.想授权给

这篇文章之后,希望你开始摆脱“瞎忙”的状态,真正学会放权~

[注:全文 3200 字,建议阅读 6 分钟]  

你是否经历过以下几种状态

1.每天都在忙,成效却不大

2.事事都得自己操心,心好累

3.想授权给老师,她却做得一塌糊涂

在与校长沟通中,我发现一些校长的日常是这样的:

“身体连轴转,从早6点到晚10点,忙上课、忙开会、忙听课、忙沟通、忙学习提升……

一会儿与学科老师交流几个教学问题,一会儿又和几个市场人员开会讨论接下来的招生方案,过会儿突然几个家长来访又要接待一下……

每天什么都在忙,但是经常结束了一天的工作躺在床上的时候,又会莫名的焦虑,觉得一天过得太快,什么都没干就结束了。”

这些校长总是扮演着“救火员”的角色,很多事情总还得自己操心,经常解决一些下属解决不了的问题

大部分校长都能意识到自己这样事事亲力亲为是不对的。但究竟哪里不对,却不是人人都能说得清楚。

/01/

摆脱“感觉忙碌”状态

管理学大师彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中写道:

“管理者所做的工作,确实有许许多多可由别人去做,而且也应该有别人去做。”

也就是说,一个人的时间是有限的,作为管理者需要将一些不必亲自处理的事情授权交付给别人,这样才能做真正应该由自己做的事。

如果管理者事事亲为,则会失掉纵览全局的空间和思考策略的时间,这样只会处于一种“感觉忙碌”的状态。

不谋全局者不足以谋一域,长此以往,对整个团队会有消极影响。想必大家都知道诸葛亮事必躬亲累扑街的典故,这就是一个活生生的例子,数次北伐,屡屡失败。

事实亦是如此,很多被此类“瞎忙症”困扰的校长,机构规模都不是很大。

/02/

抓住重点,懂得授权

那作为一个管理者自己该做什么?又该授权什么呢?

德鲁克全书中,提出了这样的观点。一个卓有成效的管理者需要做到:

1.记录并分析时间的使用情况

2.把眼光集中在贡献上

3.充分发挥人的长处

4.要事优先

5.有效决策

也就是说,一个有效的管理者会合理安排利用时间、对成果负责、善于选人用人、能集中精力在少数重要的领域、跳出表面现象做长远战略性的决策

合理分配时间、对成果负责,将精力集中在重要的领域,现在多数人都能意识到,也十分认可。但为什么还是每天还是忙忙碌碌呢?

很多时候,往往并不是缺乏管理时间的技巧。管理时间的方法,网上有很多课程以及各类APP,总能找到一款适合自己的。

更多校长,作为一个管理者,并不能清晰地分清楚眼前的事情,哪些是最重要的,哪些是次要的。

那对于管理者来说,要做学什么?

德鲁克说,对每一个管理者而言,应该关注三个方面的贡献,即:

关注组织的直接成果(利润);

树立新的价值观及对这些价值观的重新确认(战略);

培养与开发企业明天所需要的人才(人才培养)。

应用到培训行业来讲,就是要关注我们培训机构的利润营收,把握学校今后的发展方向、储备合适的老师。

那么,除此之外,其他事务性的工作,能交给他人就全授权给他人。

为什么大多数的校长一直处于“救火队员”的角色?就是因为将绝大多数的时间花在做事情上面。

例如,很多校长目前仍在亲自带课。大量的时间花在了上课、备课和家长沟通上,根本没有时间思考学校的发展规划。其实,一个校长作为管理者,就应该把讲课这种事务性的工作尽早脱手,尽可能授权出去。

如果,校长永远都在做一些琐碎的事情或者解决各种各样的突发状况,就没有时间去思考发展方向。

那校长具体怎么做方向上的把握呢?这里有一个小建议。

校长可以利用四张表单的数据来指导自己的工作。分别是损益表、人流和现金流量表、市场信息(广告投放效果、活动效果、上门客户数量、外呼数量、地推数量、计划邀约上门数量)汇总表、股权结构期权和工资表

损益表反映的是机构的盈利水平;人流和现金流量表可以反映你的机构还能活多久的问题,机构内部运营是否良好;市场信息汇总表反映的是市场部门的工作效率和工作的结果;股权结构、期权和工资表,反应的是机构的控制力。这四张表单可以清晰地反应机构的利润情况以及整体运转情况,便于校长做方向上的把握。

现在知道了要考虑战略,也了解了如何把握方向,可是校长身心还被琐事纠缠着、无法脱身呢!那么问题来了,校长为什么会花费那么的时间在做事务性的事上呢?

校长一直在救火是因为总起火。为什么会起火?有校长表示,我也想把一些日常的工作放手给其他老师做,但是放不了,总会出岔子。

/03/

授权中的问题

授权给他人,却并没有达到预想的效果,有两方面原因。第一,授权的方式不对;第二是授权对象能力不足。

1.授权的方式不对

很多校长经常会考虑到第二种原因,却忽略了第一种原因。有时候并不是老师能力不足,是我们在授权上出了问题。为什么这么说?

很多校长在授权给老师同时,由于不放心,还会事务巨细插手过问,让被授权的老师,心理很不舒服。长期下去还会产生依赖,有问题就请示领导。

什么是合格的授权?

美国内陆银行总裁D·拜伦说:

“授权他人后就完全忘掉这回事,绝不去干涉。”

这就是著名的“拜伦法则”。也就是我们常说的用人不疑、充分信任。

授权,是授什么权?就是要授决策权。我们在赋予被授权者责任的时候,也要给他面对目标选取路径的权利,甚至也担小部分责任。

总体来说,就是定义了结果,就别对别人指手画脚。

如果我们在开车的时候,副驾驶上的人,一会说左拐左拐,一会说刹车刹车,想必你也是心烦的。既然我们把车交给了他人开,那么我们就应该充分信任他。

当然,授权也不是说什么也不管,把机构交给别人,自己游山玩水去了。

遇到一些关乎公司生存与发展的问题,以及做事情的一些基本方向还是要给员工一些指导的。就像在开车之前,副驾驶还是需要和司机确定一下接下来共同的目的地,中途司机走错了路,副驾驶还是需要及时提醒的。

说到这里,有校长会问了:我现在找不到合适的人,在人员空档期,学校的很多事务性的事,迫在眉睫,我总不能撒手不管吧!

这时候,我们或许可以参考“日事清”联合创始人毛文强的做法,把面临的“应该员工做但员工没做好”的事情分为两个维度:事情的紧急程度和员工能力匹配程度。

管理者可以根据这两个维度决定要不要亲自去做这些事情。

如果是第一象限的事情,事情紧急但员工有做好的能力,那就分析一下员工没做好的原因,给员工一些资源和权限,让员工继续去做。

如果是第二象限的事情,事情紧急但员工没有能力做好,这时候管理者为了机构的利益可以帮忙做一下。

如果是第三象限的事情,事情不紧急且员工没有能力做好。这时候可以考虑换其他人做,如果实在人手不够,就自己做,否则很可能移到第二象限。

如果是第四象限的事情,事情不紧急且员工有能力做好,只是暂时没做好。管理者这一定要给员工机会和一些指导,让员工自己去弥补这件事情。

2.授权对象能力不足

授权中另一个突出的问题就是授权对象能力不足。

这就牵扯到前面提到的管理者需要关注的第三个贡献——人才培养。机构一定要要建立自己的人才储备计划,不断引进筛选优秀的人才加入团队。

作为校长,就需要识人、培养人。

对于,授权对象能力不足的问题。首先要判断我们的授权对象符不符合机构的用人标准,有没有担起这个职责的潜力,清晰了解员工特点,因岗设人。

一般来说,价值观和态度,是企业和机构最看重的品质。有了基本的价值观和态度,员工自身也要有内驱力,从心底里愿意做这件事,并且肯付出努力提升自己。

这样,作为校长就可以培养他。培养的方法可以是言传身教、外出学习等。

在培养员工的过程中,校长要注意,自己本身需要有解决问题的能力,能给员工基本的方向指导。另外,带员工的过程中可以给员工几次犯错的机会。

但是如果经过几次试错,员工还是无法达到预期。

例如,你打算让一个老师负责学校的行政后勤工作。但是,却发现已经把事情全权交给他半年了,每月月初买卫生纸或者笔本板擦的时候,还会来问你选哪个品牌和规格,即使你已经告诉过他可以自己决定了。

长时间培养无提升,这时候就需要考虑培养员工的成本了。或许,你就该考虑要换人或者重新招人了。(很多人校长会说:人不好招。招人是个大问题,有空再谈,就不在这里赘述了。)

我们每天总感觉自己很忙、很累。

但其实,每一个管理者的时间,都有很大部分是被浪费掉的。表面上看起来,每件事都非办不可,事实上却并非如此。

找出那些根本不必做的事、以及可以有别人代做的事,把他划出自己的计划。不断做时间记录,把时间分配给重要的事情和活动,并定下必须完成的期限。这样,工作会更有条理一些。

-作者:Sherry-

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