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你天天想的是如何提高业绩，如何学习模式，如何规范管理，技术，流程，员工教育........一大推的问题好像永远都解决不完。
如果告诉你：不管你现在多少家店，学习以下方法后 1 个月你就可以开 10 家直营店，10 家店一年就可以变成 100 家.......
首先你需要做的是忘掉业绩，忘掉模式，忘掉管理，技术，流程。
如果你有 1000 万，那么你可以直接请人来解决这些问题，用现金流的方法来看待：一家店一年做 150 万的业绩，10 家店就是1500 万。100 家就是 1.5 个亿。
资源互换可以产生强大的魔力：假如你擅长技术，你对面或隔壁的店擅长管理，过去的思维模式是你拼命的去学习管理来打败你对面或隔壁的竞争对手。同理，你的竞争对手也在拼命的学习技术来打败你，三年过去，你们谁也没有打败谁，因为你和你的对手都在不断地学习和进步，最终的结局是，在你和你的竞争对手拼得你死我活，两败俱伤的时候，一个大连锁进来把你和你的竞争对手全部收购了........
这就是大多数单店老板的思维！
上海有一个连锁店客户，他非常擅长资源整合：他经常出资同时收购 2-3 家生意不是很好的店，收购后转让掉其中两家（有时转让会赔钱），保留一家地理位置最好的，然后把其他两家店的员工合并到这家店来，这样员工就不缺了；再把那两家店的会员顾客集中到这家店来消费，然后顾客也不缺了。
如果当初被他收购的那三家店懂得一起合作而不是自相残杀.......
我们来换个思维：假如当初你和你的竞争对手联合起来，成立一家公司，你负责技术，他负责管理。那么你省下 3 年的时间来研究管理，他省下 3 年的时间来研究技术。你们一合作管理和技术都有了，再找一个擅长营销的老板来合作，那么技术，管理，营销全部都有了。
欧盟由 27 个国家组成，只要是欧盟成员国的公民，无需签证，在欧洲境内海陆空畅行无阻，27 个国家统一了货币叫欧元，统一了金融银行系统叫欧洲央行，国家和国家都可以合作，你只是一个发廊老板而已，你有什么资格和理由到处摆架子和别人合作不了？你为什么天天想的是如何整垮别人？
而一谈到和别人合作，大多数老板的思维却是：和他合作我有什么好处？一旦你形成了这种和别人合作就必须占别人便宜的思维，那么你就永远都做不大，因为没有人愿意和小心眼的人来往。
而真正正确的思维方式是: 和他合作我能带给他什么好处?一旦你形成这种总裁的格局，你缺的只是下面的方法而已......
打败对手的最高境界是整合对手两家店如何合作呢？
谁也不要去想收购谁，股权互换就可以了。假如你们两家店的股本都是50万一家，那么你用20%的股权换他20%的股权就可以了，如果两家店股本不一样，用等价交换股权的方法是一样的。
账谁来管都一样，请专职会计就可以了，管钱的事到银行申请一个你和他的联名账号就可以了。好的店，收购后转让掉其中两家（有时转让会赔钱），保留一家地理位置最好的，然后把其他两家店的员工合并到这家店来，这样员工就不缺了；再把那两家店的会员顾客集中到这家店来消费，然后顾客也不缺了。
如果当初被他收购的那三家店懂得一起合作而不是自相残杀.......
我们来换个思维：假如当初你和你的竞争对手联合起来，成立一家公司，你负责技术，他负责管理。那么你省下 3 年的时间来研究管理，他省下 3 年的时间来研究技术。你们一合作管理和技术都有了，再找一个营销比较擅长的老板来合作，那么技术，管理，营销全部都有了。
欧盟由 27 个国家组成，只要是欧盟成员国的公民，无需签证，在欧洲境内海陆空畅行无阻，27 个国家统一了货币叫欧元，统一了金融银行系统叫欧洲央行，国家和国家都可以合作，你只是一个发廊老板而已，你有什么资格和理由到处摆架子和别人合作不了？你为什么天天想的是如何整垮别人？
而一谈到和别人合作，大多数老板的思维却是：和他合作我有什么好处？一旦你形成了这种和别人合作就必须占别人便宜的思维，那么你就永远都做不大，因为没有人愿意和小心眼的人来往。
而真正正确的思维方式是: 和他合作我能带给他什么好处?一旦你形成这种总裁的格局，你缺的只是下面的方法而已............打败对手的最高境界是整合对手 两家店如何合作呢？谁也不要去想收购谁，股权互换就可以了。假如你们两家店的股本都是50 万一家，那么你用 20%的股权换他 20%的股权就可以了，如果两家店股本不一样，用等价交换股权的方法是一样的。账谁来管都一样，请专职会计就可以了，管钱的事到银行申请一个你和他的联名账号就可以了。切记，有多少人愿意和你一起合作就代表你有多少便宜给别人占，如果你总想去占别人的便宜，你就不要往下看了，因为看了也白看。连锁之路---成立公司 当你有了 10 家店的时候，你就必须找个办公场地正式公司化经营了，因为连锁和多店最本质的区别就是连锁是以公司为单位来经营的，而多店是没有成立公司是以店为单位来经营的，所以，不懂得如何运作公司的连锁店老板，他是很难突破 30 家店的瓶颈的。
连锁必须公司化营运，否则做大了也会崩盘！ 在公司没有成立之前，你在整合的过程中，千万不要去叫别人把店的招牌换成你的招牌，第一你这样做会让对方很反感直接导致整合失败，第二这个时候换不换招牌没有任何实际意义；但在公司成立以后就必须统一招牌了，因为要塑造品牌意识了。
10 个老板 10 个招牌，用谁的其他人都会不舒服，最佳方法就是10 家店全部重新取个新名称。真正的品牌在于你的实际规模，合作的老板千万不要纠结于要不要用你的店名来做品牌，因为名字本身并不重要，就像叫张富贵的人不一定就富贵，说不定是个要饭的；当你有了 100 家店的时候，哪怕就叫“阿猫造型”，那也是全国知名连锁品牌。通过资源整合的方法让你从 1 家店变成了 10 家，这个时候你是一分钱都没有花。那么成立公司要不要花钱呢？
假如在市中心租一间 300 平米的办公室租金要 30 万，我们可以通过收取门店管理费的方法来实现，假如每家店一年的劳动业绩是150 万（中等偏上），那么 10 家店就是 1500 万，我们收取劳动业绩的5%来作为公司的管理费（店多了以后管理费必须下调），那么就是 75 万管理费，拿出 30 万来付房租，再拿出 20 万来装修 10 万买办公设备，剩下 15 万用作公司的备用资金。
由于所有合作的老板都是公司董事会成员，没有人不同意收取门店管理费，因为你的店也同样向公司支付了 5%管理费，每年收取的 75 万管理费，足够支付公司 30 个办公人员的工资。一分钱没花，你拥有了 10 家店和一个 300 平米的公司！！
收购店的时候，记住一定是现金收购门店 30%的股份，因为现金收购的方式是最快的，原因是你拿现金来收购别人的门店，被收购的门店就认为你很有诚意他就完全放心和你合作，千万不要像有的连锁机构动不动就要别人拿干股出来和他合作，这是种鼠目寸光的行为。钱从哪里来呢？
这个用的方法：建立发展基金，发展基金就是每月每个股东的分红扣除 15%来作为发展基金，建立发展基金的目的就是用来投资开店的。
划分区域以后，开股东投资会都省了，店在谁的区域，就谁来投资，公司财务直接从他的个人发展基金里划账就可以了。
说到这里给经销商的利益还不够，教育部的对外招商也要交给经销商来负责，给经销商 30%的学费提成，假如你在教育部对外召开总裁班，收取每个老板 2000 元学费，50 个老板就是 10 万学费，经销商 30%的提成就是 3 万现金，经销商至此就开始拼命为你做事，拼命为你摇旗呐喊了。
等你发展到 30 家店的时候，你可以和经销商谈分红了，经销商供到你店里的产品他的利润是 30%，你要他再分给你 30%利润，经销商不会不同意的（他自己还有 70%的利润）。因为这个时候你就是他大爷。
用方法整合了经销商，用同样的方法再去整合装修公司，广告公司。如果你是一个有思想有格局的老板，那么从 10 家店到 150家店，只需要两年的时间！！
门店升级五部曲：机制升级---品质升级---体制升级---项目升级---产业升级 门店五化系统：价格分化---等级分化---项目分化---流程分化---利益分化跨区域发展----整合小连锁 一个中型城市只能容纳 30---50 家店，当你发展够 30 家店以后，假如你还想在当地发展 20 家，这件事交给股东们去干就可以了。
你必须要去实现连锁发展的第二步：跨区域发展，要想发展得又稳又快，就要使用保龄球战略”，什么叫保龄球战略？就是你手里抓住 1 个母球扔出去然后炸开 10 个子球，什么是母球？
母球就是连锁；什么是子球？子球就是你要充分利用你隔壁城市连锁的团队和他的资源还有他的网络，你把一整套资源整合的方案复制到他身上就可以了，由于你们两家公司已经合并了，他用你的方法去拼命开的店其实也是你的店。
所以，一个简单的哲学思维就是：你想开 100 家店，只要找到10 个每个想开 10 家店的人来和你合作就可以了。就是在其他区域我们不再 1 家 1 家的去搞收购了，如果我们在其他城市继续采用一家一家的去收购的方法，第一这样速度会很慢，第二这种方法最容易崩盘，因为你整合的是单店老板，单店老板从来没有在公司工作的经验，当你的盘越做越大的时候，中层管理素质跟不上执行力就会卡死。前面我们学习了如何整合单店，现在就要学习如何整合连锁了。
因为你现在已经有了 30 家店，有公司，有学校，那么这个时候你在那些 10 几家店的连锁店老板眼里已经是大师了，所以在平等互利合作的基础上，那些 10 几家店的连锁店老板和你合作就占了大便宜了。
切记，连锁店是不可能为了和你合作去换招牌的，一家连锁企业旗下有 2-3 个品牌是很正常的。只要你能成功的合并掉 3 家隔壁城市的小连锁，并把资源整合的方法复制到他们身上让他们拼命的去发展，那么你想开 150 家店，两年的时间已经足够了。
连锁与连锁合作比单店与单店合作成功率高 3 倍，因为连锁店老板已经具备一定的格局，合作思维也相对开放得多。但连锁与连锁合并等同于两家公司合并，所涉及的股权交易股本核算，资产重组与董事会重组就要复杂得多，而且还涉及多品牌运作的方法和公司的法律程序，这个时候你基本上很难自己去搞定最终数据。
如果你的格局够大，两年后你的直营店达到 150 家，每家店一年业绩为 150 万。我们来看一下下面的数据：你卡上的现金流：150
家店 X150 万业绩=2.25 亿现金。
公司每年收取的管理费：2.25 亿现金 X3%管理费=675 万，去掉300 万的办公人员工资和开支，净赚 375 万。教育部每年收取的学习基金：2.25 亿 X0.45 工资 X10%学习基=1012.5 万，去掉 312.5万的开支，学校净赚 700 万。还没算对外招商的收入。
产品利润：2.25 亿 X10%产品用量 X30%利润=675 万 装修利润：每家店三年装修一次，每次装修平均30万，30万 X150家店 X30%利润=1350 万（每三年) 房租预提：每家店每年平均 20万房租，150 家店 X20 万=3000 万，把房租统一到一天来交，3000万的一年固定期存款，利息是多少？
折旧预提：每家店三年装修一次，平均装修 20 万一家，150 家店三年折旧预提又是 3000 万，3000 万三年固定期存款，利息又是多少？
还有其他利润： 物流利润............广告利润...........不用算了..........1 个人开 10 家店和 10 个人开 100 家店赚的钱是一样多的吗？？？
等真正你的年营业额过亿的时候，你会发现你自己都不敢相信你是怎么做到的.......
资源整合的技巧，门店股本换算模式，4 种不同的估价方案，公司成立的细节，董事会的组建与股本核算，公司 13 个职能部门的组建，每个部门的配股方案，对外发展的转股机制等等，当你的卡上每年有 2.25 个亿的现金流的时候，你今天所担忧的那些问题，管理，技术等等对你来说还是问题吗？
花 100 万请两个博士后来做管理可不可以，每年花 100 万把总监都送出国去学习可不可以.........
你缺管理，就直接找个擅长管理的老板合作，你缺技术，就直接找个擅长技术的老板合作，你不懂营销，就直接找个懂营销的老板合作，成功者就是不断的在自己的创业团队里加人来弥补自己的不足，不要自己天天在那里瞎研究。
但做美发的老板，往往被面子思维所害，一见到同行他就把二郎腿翘到天上去了....今天这个时代，努力一点用都没有，只有合作才有用！
但有几个老板想过找别人合作，在某些老板卑鄙的思维里，他永远想的是通过价格战来整垮周边的同行，很多讲师和教育机构专门教这些老板如何打价格战来让他们自相残杀.......
